22 ans de leçons par Jeff Bezos 📩

Pourquoi le succĂšs d'Amazon n'est pas un hasard

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Quand on recherche une dose d’inspiration, on a souvent tendance Ă  regarder des interviews rĂ©centes d’entrepreneurs visionnaires tels que Jeff Bezos. Mais pour distinguer le storytelling de ce qui s’est rĂ©ellement passĂ© comme prĂ©vu, il n’y a qu’une solution : creuser dans les archives.

En 1998, 4 ans aprĂšs avoir fondĂ© Amazon et toujours en pleine calvitie, Bezos donne une confĂ©rence de plus d’une heure, riche d’enseignements. Je l’ai recoupĂ©e avec ses interventions plus rĂ©centes pour en retirer ce qui a durĂ© dans le temps 👇

Recrute pour le long terme

I spend about 1/3 of interviews assessing whether or not the candidate can hire great people.

On ne le rĂ©pĂ©tera jamais assez : recruter une personne “presque assez compĂ©tente” en urgence, qui sera incapable de recruter des candidats exceptionnels Ă  son tour, peut avoir des consĂ©quences dramatiques. Le problĂšme sera invisible au dĂ©but, mais perdre 10% de qualitĂ© Ă  chaque niveau sur 10 Ă©tages hiĂ©rarchiques rĂ©sulte en de nouveaux entrants qui ne dĂ©passent pas 7/20.

Ainsi, Amazon prĂ©fĂšre faire passer 50 entretiens et refuser tous les candidats plutĂŽt que de recruter la mauvaise personne. Leur cible : des personnes passionnĂ©es, qui travaillent dur. Lors des entretiens, le recruteur garde 3 questions Ă  l’esprit :

  • Vas-tu admirer cette personne ?

  • Remontera-t-elle le niveau moyen d’efficacitĂ© du groupe qu'elle s’apprĂȘte Ă  intĂ©grer ?

  • Dans quels domaines deviendra-t-elle une superstar ?

Le moindre doute d’un seul membre de l’équipe Ă©quivaut Ă  un rejet de la candidature. LĂ , tu te dis sĂ»rement qu’ils doivent avoir du temps Ă  revendre pour se permettre d’en gaspiller autant. đŸ€·

Alors pour bien saisir le coĂ»t de la perte de temps pour Bezos, il faut comprendre son rapport Ă  l’urgence.

Chaque minute compte

Pour choisir la ville dans laquelle il allait implanter son entreprise, Bezos a mis en place une analyse multi critĂšres, qui incluait notamment le taux d’imposition de l’état ainsi que sa position gĂ©ographique par rapport aux hubs pour les livraisons Ă  grande Ă©chelle (il connaĂźt d’ailleurs par coeur le nombre de vols/jour de chacun des grands aĂ©roports AmĂ©ricains). Mais dans un souci de gain de temps, il avait dĂ©jĂ  prĂ©vu son dĂ©mĂ©nagement avant de choisir oĂč il partirait vivre.

Il raconte ainsi que lorsque les dĂ©mĂ©nageurs ont fermĂ© le dernier carton de son appartement New Yorkais en lui demandant l’adresse de destination, Bezos leur a rĂ©pondu de rouler vers l’Ouest et d’attendre son appel. Ça lui a laissĂ© la nuit pour choisir une ville (Seattle) et y trouver un logement.

Pour aller vite et rester agile dans une entreprise en hyper-croissance, Bezos utilise la technique des “two-pizza teams”. Tout comme les sociĂ©tĂ©s primitives collaboraient de maniĂšre optimale avec des Ă©quipes suffisamment restreintes pour s’asseoir autour d’un feu de camp, l’équipe contemporaine idĂ©ale, selon Bezos, doit ĂȘtre rassasiĂ©e avec deux pizzas (bon, ça reste des pizzas de taille AmĂ©ricaine 🍕).

Un autre exemple frappant de l’obsession d’Amazon pour la vĂ©locitĂ© est celui de Prime Now (le service de livraison en 1h), tel qu’il le raconte dans sa lettre aux investisseurs de 2016 :

Prime Now dĂ©livre dorĂ©navant de nombreux produits, et a Ă©tĂ© lancĂ© seulement 111 jours aprĂšs la naissance de l’idĂ©e. Dans ce laps de temps, une petite Ă©quipe a crĂ©Ă© une application, choisi les 25 000 produits qui y figureraient, trouvĂ© un entrepĂŽt pour le stockage, optimisĂ© la logistique, etc.

L’audace et l’efficacitĂ© requises pour ĂȘtre aussi rapide dans le lancement d’un produit ne dĂ©pendent pas seulement de la qualitĂ© des profils recrutĂ©s - mais aussi de la culture d’entreprise qui les unit.

Ne compromets jamais ta culture

Competitors can copy your product, but never your culture.

La culture ne se remplace pas. Bezos estime Ă  40% le degrĂ© de chance nĂ©cessaire dans la consolidation d’une culture d’entreprise - il faut donc impĂ©rativement maximiser les 60% restants.

Chez Amazon, les marges sont faibles et l’argent doit ĂȘtre dĂ©pensĂ© pour rendre service aux clients. Alors pour crĂ©er des bureaux, on achĂšte des portes, moins chĂšres que des bureaux, et on les dispose sur des trĂ©teaux. Et quand on rĂ©alise qu’il faut commander un minimum de 10 livres pour se faire livrer par un grossiste (alors qu’il ne nous en faut qu’un seul), on dĂ©couvre qu’il suffit de commander des livres qui ne sont pas en stock pour les voir retirĂ©s de la commande sans entraver la livraison
 et on se fait livrer les bouquins un par un.

Chez Amazon, on trouve que les prĂ©sentations powerpoint sont confuses. Alors on les a bannies et remplacĂ©es par des notes internes de 6 pages. Chacun prend connaissance en silence de l’intĂ©gralitĂ© du document pendant les 30 premiĂšres minutes d’une rĂ©union avant de poser des questions.

Chez Amazon en 1998, 58% des clients sont des clients rĂ©guliers, et l’acquisition est principalement faite par bouche Ă  oreille. Alors quand Bezos reçoit un email d’insultes en majuscules parce que le panier d’un utilisateur a Ă©tĂ© supprimĂ© automatiquement aprĂšs 30 jours, l’équipe d’Amazon va fouiller dans l’historique de la base de donnĂ©es pour renvoyer Ă  ce client le contenu de son panier
 et avec le sourire.

Sois ambitieux dans tes succĂšs comme tes Ă©checs

Pour Jeff, il est indispensable d’indexer la taille des Ă©checs Ă  celle de l’entreprise. Toujours dans sa lettre aux investisseurs de 2016, il explique dissocier 2 types de dĂ©cisions :

  • Type 1 : dĂ©cisions irrĂ©versibles avec un impact Ă  long terme

  • Type 2 : dĂ©cisions rĂ©versibles avec un impact Ă  court terme

Bezos explique qu’en grandissant, les entreprises ont tendance Ă  traiter davantage de dĂ©cisions de type 2 comme des dĂ©cisions de type 1, et naturellement diminuer leur niveau de risque et de rĂ©compense potentielle, ce qui mĂšne Ă  la stagnation voire la dĂ©cadence. Il est indispensable de lutter contre ce rĂ©flexe pour continuer Ă  innover.

Et pour faire bouger les lignes, il faut cultiver un environnement qui favorise l’expĂ©rimentation et l’itĂ©ration rapide.

Expérimente constamment

Amazon is an experiment laboratory, where our goal is to enhance the discovery process. Ultimately, books will find readers and not the other way around.

L’entrepreneur exhorte ses pairs Ă  ĂȘtre tĂȘtus sur leur vision, mais flexibles sur les dĂ©tails. En d’autres mots, ne jamais cesser d’essayer de nouvelles choses en apprenant de chaque erreur.

Ceci implique de rĂ©Ă©valuer ses opinions souvent, pour chercher davantage Ă  Ă©voluer plutĂŽt que de garder la face Ă  tout prix. Et plus on est expĂ©rimentĂ©, plus on est tenus d’ĂȘtre humble et d’admettre que l’on a eu tort, ou que l’on a changĂ© d’avis.

Et avant tout, sois clairvoyant

InterrogĂ© sur le futur des recommandations de la plateforme, Jeff Bezos expliquait il y a 22 ans que l’intelligence artificielle, et plus spĂ©cifiquement les rĂ©seaux de neurones, joueraient un rĂŽle majeur dans l’algorithme. Il mentionnait Ă©galement qu’il y aurait bientĂŽt des logiciels permettant de centraliser efficacement les retours clients, comme tous les autres aspects de l’entreprise. En d’autres mots : software will eat the world.

Ces prĂ©dictions de 1998 se sont avĂ©rĂ©es vraies, et semblent Ă©vidente Ă  posteriori, mais ne l’étaient pas Ă  l’époque. Car Bezos est avant tout un visionnaire rationnel, un esprit mĂ©thodique qui est capable de dresser un tableau prĂ©cis d’une situation et de prendre suffisamment de hauteur pour observer la direction et la vitesse Ă  laquelle Ă©voluent les faisceaux.

Ainsi, je clĂŽturerai sur son expression la plus iconique :

Everyday is day one at Amazon.